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营销人该知晓的5种营销管理理论

营销乃一种支持销售更多产品或服务的市场行为。

通过了解更多有关消费及其背后的思考过程,我们可以更好地取悦于客户。我们对业务运作方式了解得越多,我们就越有能力优化流程,获得更多的成功机会。

这里是所有企业主和营销人员都应理解的5种理论和模型。

80/20规则

80/20规则表明80%的销售额来自20%的客户。这个理论可以追溯到1896年,该理论是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托(Vilfredo Pareto)提出的。当时他注意到意大利80%的土地约占该国总人口的20%,从而解释了财富分配。据认为,他最初的观察是他花园里有20%的豌豆荚出产了80%的豌豆。

帕累托原则有时被称为80/20规则,指出市场中一小部分(例如20%)的产品通常会产生很大一部分(例如80%)的销售。

帕累托原理

在1940年代,约瑟夫·朱兰(Joseph M. Juran)提出了帕累托(Pareto)原则用于战略业务管理,并以帕累托(Pareto)命名。基本的信念是投入与产出之间的关系是不平衡且不平等的。对于许多现象而言,产出、后果或影响的80%是由投入或原因的20%产生的。

洛伦兹曲线和80–20规则的概念的表示

视差原则-80/20规则

规则超越纪律。此后它已在整个业务中用于许多领域,包括销售、市场营销、经济学、管理乃至计算机科学。20%的运动员在80%的时间中获胜,20%的患者消耗80%的医疗资源,20%的精英拥有80%的社会财富。

当应用于业务时,基本假设是80%的结果来自20%的努力。在业务环境中的变体是:

  • 80%的利润或收入来自20%的客户;
  • 产品销售的80%来自产品的20%;
  • 80%的销售额来自20%的广告;
  • 80%的客户投诉来自20%的客户;
  • 80%的销售来自20%的销售团队。

但是,此“规则”是一种观察后的经验法则,而非定律或科学。我们从这一原则中学到的是集中精力通过更加努力地处理重要的事情。这有助于认识到,大多数结果通常来自少数输入。

个人和企业应将大部分时间和精力集中在完成具有最大投资回报率的任务上。他们可以通过识别如何以及在何处取得成果来做到这一点。同样,销售重点应放在与最佳和最有利可图的客户建立牢固的关系上。

期望不一致理论

期望确认理论是服务中用于衡量客户满意度的一种流行模型,将产品或服务的性能与客户的期望进行比较或衡量。这一理论由Richard L. Oliver在1977年提出。

Churchill & Surprenant在1982年指出个人的期望是,

  1. 在产品达到预期性能时得到确认;
  2. 在产品性能比预期差的时候否定;
  3. 在产品性能比预期好时肯定地否定。

对性能(或经验)的那些期望基于每个人对产品的先验知识,都具有主观性。绩效成为满意度的中介。受该品牌和消费者先前经验的影响而评估的性能或经验。如果没有事先的期望,则其满意度的判断仅基于产品的性能。

期望和绩效之间产生的差异是对期望(或愿望)的不肯定的基础,可以是正面或负面。负面意味着客户不满意。该理论已应用于多个领域,以更好地了解客户的期望和要求,例如市场营销和消费者行为、旅游业、心理学、信息技术和航空业。

期望不符理论涉及四个主要变量:期望、感知表现、信念不符和满意度。

最初的预期不符模型(Oliver,1980年)

期望不一致模型

期望:消费者将某些属性或特征与该人期望的品牌联系起来。这些期望构成了比较判断的基础-直接影响对绩效的看法和信念的不一致,并间接影响他们的购买后评价和感受。

对品牌,产品或服务的期望可以基于以下方面,例如来自朋友和家人的反馈,在线评论,营销材料,销售人员以及以前的消费经验。

首先,根据他们以前使用特定产品或服务的经验,客户会有初步的期望。其次,对产品或服务的性能没有第一手经验的新客户。

感知表现:消费后,消费者形成对产品,服务或体验的感知。这些看法受其购买前期望的影响,然后影响不一致判断。

性能的基础取决于产品,服务或体验,例如,对于手机而言,性能的一个因素是电池可以使用多长时间。感知的性能也可以间接影响客户满意度。

取消确认:一个人对产品,服务或体验所做的判断或评估称为信念的否认。这些是与消费者的最初期望相比而做出的。

如果超出预期,则表示肯定。如果表现不佳,则表示否定。因此,增加或降低购买后的满意度。不一致决定了绩效与满意度之间的关系。

满意;购买后的满意程度是一个人食用后感到满意,满意或不满意的程度。

消费者对感知性能的不肯定直接影响他们的满意度,满意度也通过不一致性的中介效应间接受到期望和感知性能的影响。消费者对产品的购买后行为有多满意或不满意。这包括他们对品牌的态度,忠诚度,是否重复购买以及口口相传。如果人们感到高兴,他们更有可能再次购买并告诉朋友他们的积极经历。

产品生命周期

产品的生命周期是产品在市场上的时间长度。从将其引入市场开始,一直持续到下架为止。

如果产品成功投放市场,需求就会增加。然后,随着新产品进入市场并取得成功,他们将更多过时的产品推向市场,以取代它们。

此概念通常用于营销管理中,有助于告知业务决策(例如定价),何时增加广告支出,扩展到新市场,重新设计包装和削减成本。

此生命周期分为四个或五个阶段,具体取决于来源。原始模型使用了四个- 市场发展、成长、成熟和衰落。

产品在其生命周期中的位置会影响其营销方式。新产品具有更多的信息营销,而成熟产品具有可将其与其他产品区分开的营销。大型制造商通常会在任何给定时间在产品生命周期的各个阶段提供每种产品。每个阶段都有独特的成本、机会和风险,并且各个产品停留在任何生命周期阶段都具有不同的时间长度。

产品生命周期(Levitt,1965年)

产品生命周期

第一阶段-市场开发与介绍:当新产品投放市场时,通常会进行一些研发,以确保它适合市场和对它的可靠需求。在投入市场之前,成本是累积的,没有销售。开发和测试某些产品可能需要数年的时间和大量的资金投入。接下来是对市场的介绍,目标是建立对该产品的认识。

这里的营销成本很高。为了吸引潜在客户,我们在广告上进行了大量投资。营销重点在于使消费者意识到产品及其优势。为了收回与产品开发相关的成本,有时定价可能会更高。

单位销售的推出率很低,因为很少有消费者意识到新商品(或服务)。随着消费者的认可和接受,单位销售开始增加……增长阶段的开始。…随着越来越多的竞争对手进入该行业,市场变得越来越小……单位销量达到了平稳状态,产品正处于成熟阶段。

第二阶段-成长:如果产品发布成功并且客户接受了该产品,那么随着需求的增加,它将进入市场增长阶段。由于公司旨在增加市场份额,所以整个市场的规模膨胀,有时也称为“起飞阶段”。生产,分销和可用性得到扩展。如果产品的创新性很高,并且竞争很少,那么价格可能会很高。随着需求和利润都在增长,市场营销面向广泛的受众。

第三阶段-成熟:随着需求和销售趋于平稳,产品进入了市场成熟阶段。此阶段的销售额最高,并且随着制造效率的提高,生产成本下降。营销成本也降低了。随着越来越多的选择提供给客户,竞争越来越激烈。公司可能会查看更新的产品功能,以保持领先于竞争对手并保持市场份额。价格也趋于下降以保持竞争力。

阶段4-衰落:当产品开始失去对消费者的吸引力并且销量下降时,它们就会进入市场下降阶段。市场份额的流失通常是由于新产品进入市场后竞争加剧,其他公司试图效仿他们的成功。随着技术的进步或更低的价格,这些产品可能更适合客户需求。

企业可以选择停产产品并将其从市场中删除,寻找新产品用途以在市场中定位不同的产品,或者可以选择将产品出口到新市场中。无论如何,该公司现在应该进入其下一个产品的研发阶段。

波特的五种力量

为了帮助更好地理解和评估行业竞争力,通常使用波特的五力模型。根据Porter(1980),集体力量决定了该行业的最终利润潜力。

哈佛商学院的Michael E. Porter于1979年创建了该模型。他相信,通过了解行业竞争强度的水平,它将确定进入该市场的吸引力。

波特的五种力量(1979)

有吸引力的市场缺乏竞争者,或者企业可以通过战略定位来瞄准市场。该模型强调了识别不完善市场的重要性,从而提供了更多可获利的机会,该模型提供了指导企业战略策略和营销的有用信息。

如果他们是现有公司,并且希望更好地了解当前市场,则可以通过使其与自身优势相结合并解决其劣势来分析其当前位置并计划其未来发展方向。如果是新业务或进入新行业,他们可以突出显示他们最有可能成功的方式。

考虑到一个行业与另一行业之间长期的经济差异……将复杂的微观经济文献提炼成五个解释性或因果性变量,以解释卓越和劣质的表现。

该模型应用“系统思考”,将几种复杂的微观经济学理论简化为影响市场长期盈利能力的五个组成部分:

  • 买家的议价能力
  • 新进入者的威胁
  • 竞争竞争
  • 替代威胁
  • 供应商力量

竞争性竞争是模型的中心框,是其他四种力量的函数。确定了谈判权力和议价安排的重要性-与其他市场分析理论(如SWOT分析)相比,这种对外部因素的关注更为突出。

买方权力:在某些市场上,买家拥有更大的权力,可以向公司施加压力以降低价格。如果竞争激烈并且客户有很多选择,他们将拥有更高的实力。买家也可以加入,以对改变公司的行为产生更大的影响。例如,出于道德原因,消费者可能抵制品牌。

新进入者的威胁:新进入市场的可能性是什么?如果一个行业被认为具有吸引力,那么就很有可能加剧竞争。

如果有太多新进入者进入该市场,则其潜在盈利能力将下降。如果市场中只有极少数但非常强大的参与者,那么他们将努力使新公司进入该市场变得尽可能困难。进入该市场也需要考虑其他壁垒。进入壁垒包括政府政策,专利和技术。

竞争竞争:市场上当前的竞争显然是一个重要的考虑因素。了解竞争性竞争可以发现有多少竞争者,他们在营销上花费了多少,他们具有什么竞争优势(如果有),持续创新的水平以及参与者之间的质量差异。

替代威胁:客户也许可以选择用另一种产品或服务替代。不是针对来自同一市场的竞争对手的产品,而是完全切换产品类别。例如,一个人可能停止购买快餐,而是购买预制的冷冻健康餐。替代品越多,就越有可能吸引客户使用替代产品。

供应商权力:企业必须研究并考虑市场上不同的替代供应方式。例如,原材料在价格,质量以及是否价格方面都会有很大的不同。拥有合适的供应商至关重要。该供应商有多少功率?他们有几个竞争对手?他们的价格会保持一致还是会上涨?供应商越少,他们拥有的力量就越大。更换供应商的成本和分销的便利性也是一个考虑因素。

安索夫矩阵

关于增长和扩张策略的流行决策框架是Ansoff矩阵。它由H. Igor Ansoff开发,于1957年首次在《哈佛商业评论》上发表。

安索夫的观点是,公司必须不断发展壮大并不断变化,才能创造竞争优势。

增长对于营利性企业至关重要,而要研究增长,安索夫矩阵是一种计划技术,可用于通过产品和市场扩展网络对公司增长进行有力的判断。

通过矩阵的四个组成部分分析其市场:市场渗透率,市场开发,产品开发和多元化;公司确定战略替代方案以实现其增长目标。

安索夫矩阵(1957)

安索夫矩阵

Ansoff矩阵也称为产品/市场扩展网格,它还可以帮助企业更好地了解不同增长策略的风险。在这四种策略中,市场渗透率承担的风险较小,而分散经营的风险最大。

市场渗透:增加现有产品对现有市场的销售是一种市场渗透策略。公司旨在增加其市场份额,这可以通过以下方式实现:

  • 价格下降以吸引新客户
  • 促销和发行增加
  • 收购了同一市场中的竞争对手

通常,进入市场的新品牌通过提供较低的介绍价格来采用市场渗透策略。

产品开发:下一个策略的重点是开发新产品并将其引入现有市场。这需要公司进行广泛的研究和开发以扩大其产品范围。如果公司对当前市场有深刻的了解,通常可以使用该策略,从而使他们能够通过提供创新的解决方案来满足现有市场的需求。

产品开发的特点包括:

  • 投资研发以开发新产品以适应现有市场
  • 收购竞争对手的产品并合并资源以创建更能满足现有市场需求的新产品
  • 与其他公司建立战略合作伙伴关系,以访问每个合作伙伴的分销渠道或品牌

市场发展:使用现有产品进入新市场称为市场开发策略。这可以通过在国内或国际上扩展到新的地理区域,或专注于新的客户群(具有类似需求的购买者群体)来实现。例如,如果一家公司在某种技术上具有竞争优势,则可以很容易地将其转移到另一个市场,在该市场中,与自己的市场具有相似的消费者行为特征,这意味着这是一种有利可图的策略。

多样化:使用新产品的引入作为进入新市场的策略称为多元化。这是Ansoff矩阵中最危险的策略,因为需要市场和产品开发。但是,通过在他们以前无法访问的市场中访问消费者支出,它也提供了最大的获利潜力。

多元化有两种类型:相关多元化和不相关多元化。相关的多元化意味着企业与新产品或市场之间存在重叠。例如,一家生产塑料饭盒的公司可能会开始生产用于汽车的塑料保险杠。无关的多元化是核心业务与新产品或市场之间没有重叠的地方。例如,如果同一家生产塑料午餐盒的公司要开始制造建筑用钢框架。

小结

这是所有营销人员和企业所有者应理解的五个理论和模型的结论。营销人员和企业所有者应始终寻找机会,以加深他们对客户的想法和业务运作方式的了解。

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